GERENCIA DE PROYECTOS PARA PYMES

PyMES: CUAL ES LA MEJOR ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA SU PROYECTO?

© jose didier vaquiro c.

Peter Drucker, al describir las dificultades en la selección de una estructura organizacional apropiada, afirma: “la organización más simple que se necesite para realizar el trabajo es la mejor.  Lo que hace que una organización sea buena es que crea un mínimo de problemas.  Entre más sencilla sea la estructura, existen menores posibilidades de que se desempeñe mal.”  La persona que crea una organización debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados claves.

El concepto de estructura implica el análisis interno de una totalidad de elementos constitutivos, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparación pues puede aplicarse a cosas diferentes entre sí.  Importante tener en cuenta que para que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones, además de la simple yuxtaposición, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los elementos se reúnen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas características de la totalidad.

Existen dos categorías principales de factores que afectan  la estructura:  El contexto donde operan las organizaciones y el diseño. 

El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamaño de la organización, la tecnología, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional.

El diseño:  Con diseño se significa las selecciones efectuadas en una organización acerca de cómo se va a estructurar la misma.  Los enfoques principales aquí son la selección estratégica y los modelos institucionales de estructura.

Si se analiza el concepto de organización desde el punto de vista del estructuralismo, éstas constituyen la institución dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la atención, el tiempo y la energía de numerosas personas.  Cada organización está restringida por sus recursos, ya sean estos de índole económica, personal o físicos; de ahí surge el problema de determinar la mejor distribución de recursos, especialmente aquellos que hoy por hoy son los más escasos:  el personal de buen desempeño y el capital.

Así pues, se puede definir una organización como “una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan relaciones estables entre sí, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas” (Stinchcombe Artur L.  Organizaciones y estructura social).

Según Sapag, “para alcanza los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera más adecuada a dichos objetivos.  La instrumentalización de esto se logra a través del componente administrativo de la organización, el cual debe integrar tres variables básicas para su gestión:  las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros,  y los planes de trabajo.”  Sin embargo, el comportamiento de la organización está basado en dos elementos que se retroalimentan:  la estructura y la cultura, conceptos inseparables para el gerente de proyectos ya que es imposible analizar y tomar decisiones sobre la una sin dejar de ver la otra.

El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organización es formada, la cultura deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su estructura original, de las primeras personas que trabajarán para el proyecto, de las políticas que irán generándose y, principalmente, de sus valores, pues éstos son el punto final donde todos coinciden.

Para Jean Paul Sallenave (1999), la “cultura es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar más o menos formalizadas, las que siendo aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas, sirven objetiva y simbólicamente para hacer de ellos una colectividad particular y distinta”.  Gómez Duarte (2001) defina cultura como “el conjunto de valores, motivaciones, convicciones de una institución o una comunidad, que hacen natural en ellas determinados comportamientos, tendencias, hábitos sociales y, en general, específicas maneras de ser, de hacer, de pensar y de querer”.

Al analizar las anteriores definiciones puede concluirse que el logro de los objetivos de una institución o proyecto depende en gran medida del tipo de cultura organizacional que se tenga, del compromiso con que los actores institucionales tengan hacia su empresa; en fin, la cultura es lo que determina en gran parte el éxito o fracaso de una organización.

La estructura será por lo tanto, el modelo que las personas propias de una organización, crean para poder conducirla a través de una excelente comunicación en todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es información y también es control.

Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del proyecto deberán programarse, coordinarse y controlarse  por alguna instancia que el estudio del  proyecto debe prever.  En otras palabras, la estrategia a seguir debe buscar una estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso que exige un plan de acción.  La estructura sigue a la estrategia.

La estructura organizacional que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no solo relevancia en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos, sino también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos de operación del proyecto.  Para garantizar que los resultados de la evaluación tengan como base proyecciones realistas, deberán cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada.  La estructura de una compañía puede entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o cultura organizacional.

La estructura formal comprende:  1) la organización propiamente  dicha, o sea, el organigrama; 2) la definición de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la administración y dirección del personal: 4) el sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivación y, 5) el sistema de información y de decisión que precisará mucho mejor las realizaciones o acciones.

Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las expectativas mutuas de los miembros de la organización y 3) la interacción de sus comportamientos.

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos de una organización, y son el resultado de los procesos de división del trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación.

La departamentalización es un medio para obtener similitud en las tareas de cada órgano.  Es decir, existirá similitud cuando se reúnan “en la misma unidad, todos aquellos que están ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar, etc.” (GULICK, Luther)

Para GULICK la departamentalización consta de cuatro factores:

1. Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;

2. Organización por procesos: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar.

3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo;

4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la organización atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.

Los tipos de departamentalización más comunes son:

·  Por funciones

·  Por productos o servicios

·  Por localización geográfica

·  Por clientes

·  Por fases del proceso

·  Por servicios de apoyo

·  Por proyectos

.  Matricial

La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos subordinados a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de la organización.  La estructura debe permitir la identificación de los responsables del cumplimiento de los objetivos del proyecto.

No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización.  Sin embargo, la estructura por funciones o diseño centralizado es la más usada debido a su sencillez  y menor costo de las nueve.  Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa.  Así mismo, es el criterio más empleado para organizar actividades empresariales y existe en casi todas las empresas.

Hoy en día, las tradicionales estructuras rígidas, centralizadas, rutinarias o descentralizadas, altamente burocráticas, van desapareciendo o se van transformando lentamente.  Estas estructuras tradicionales están muy atadas a las creencias centrales de la cultura, donde se piensa que sin mantener el poder, el control, una organización no puede funcionar.  La estructura tradicional es casi un sinónimo de organigrama, muy influenciada por el pensamiento newtoniano o cartesiano.  El mundo de la globalización requiere menos estructuras o si las hay, que éstas sean más flexibles, más abierta a los cambios tan impredecibles que hoy suceden pues ya casi no se pude planear a largo plazo debido precisamente a esos cambios tan drásticos que suceden en el mundo de los negocios.

Generalmente las estructuras están basadas en la dependencia y en la independencia:

• Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada, aquella en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que  poseen una visión global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, están mejor preparados o entrenados que quienes están en los niveles más bajos, sus decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.  Este tipo de estructura elimina la duplicación de energía y reduce los costos operativos de la descentralización.

Sin embargo, una centralización conlleva  a que se tomen en muchas ocasiones, decisiones a gran distancia.  Así mismo, los decisores se mantienen distantes a las personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicación y, al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo personal en los procesos.

•  La independencia por su parte, va de la mano con la descentralización, donde las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones.  De allí surge un grave problema:  la fragmentación.  Cada unidad funcional al tomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexión que repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones.

El mundo de la globalización económica exige cambios radicales en las estructuras de las organizaciones.  Hoy por hoy, la teoría de sistemas desplaza a la teoría burocrática. El pensamiento sistémico viene desarrollando empresas inteligentes que aprenden a trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos y en la cual, el trabajo en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los objetivos y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades que podrían tener si funcionaran independientemente.

Edgar H. Schein, en su libro Sicología Organizacional propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de una organización:

1. La organización debe considerarse como un sistema abierto, en constante interacción con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energía e información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se envían al ambiente.

2. La organización debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones múltiples, que implican interacciones múltiples con el ambiente.

3. La organización debe verse como constituida por muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.

4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás.

5. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de determinada organización no puede comprenderse sin consideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.

6. Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la explicación clara de las fronteras de cualquier organización.

Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el gerente general.  Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor es el gerente de área y el área en sí, mientras que en la estructura sistémica interdependiente el atractor principal vendría a ser la visión enfocada de la organización.

Cada tipo de organización, centralizada, descentralizada o de interdependencia, tiene su propio estilo de liderazgo:

• El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y descentralizadas, es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente tiene el gobierno.  Está basado en el poder que le da la estructura, sus objetivos están encaminados al corto plazo, sin pensar en las consecuencias que esa presión pueda originar en el largo plazo.

Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes), por el contrario, la destruye.  Para poder gobernar, éste líder fomenta la competencia al interior de la organización, su dirección se centra en los resultados sin tener en cuenta los límites de las personas, contrae energía y procura prevenir errores.  

• El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras sistémicas.  Este líder está al servicio de las personas y no las personas al servicio del líder.  Este tipo de líder busca el crecimiento de  las personas, enseña, motiva y energiza.

El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es, entonces, cómo identificar una estructura flexible, abierta al cambio, que permita el logro de los objetivos corporativos y que sea estable,  de forma tal que contribuya a asegurar el futuro de la organización.

Para finalizar Sapag comenta:  “La teoría administrativa ha desarrollado métodos de distinta complejidad para definir la estructura de una organización.  Sin embargo, la apreciación personal del responsable final de la ejecución del proyecto, que difícilmente será quien realice el estudio previo, configurará la estructura definitiva.  El estilo de dirección obliga a flexibilizar la estructura organizativa, por constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto.  Donde más se manifiesta esto es en el ámbito de control de cada cargo, que determina la cantidad de unidades dependientes directamente de un cargo superior.  De esto se deduce que difícilmente lo que pueda preverse en el nivel del estudio se ha de concretar en la implementación del proyecto.  Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una aproximación confiable de la composición de la estructura, basados en criterios de racionalización administrativa que contribuyen a la elaboración de flujos de caja más reales para la evaluación del proyecto.”

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